企業戰略對于任何一個公司來說都是非常重要的，很多時候當談及戰略時，每個企業也都能給出一份光鮮和宏偉的“陳詞”。然而更多時候，這一戰略可能連推行者自己都不相信能夠實現。
理想的企業戰略應該是什么？波特的《競爭戰略》一書中有標準化陳述。然而具體到中國的物流企業，企業實行戰略時又有其自己的特點：
戰略認知 “月亮總是別家圓”
在中國的物流領域有一個很有意思的現象，每個環節的企業似乎都有一個屬于自己的“微笑曲線”。而在這個“微笑曲線”中，自己都“悲催”地處在價值鏈底端，因此需要跨界延伸。航空公司認為普貨價值低，而高速增長的快遞業誘惑多多，因此要大力布局快遞業，于是就有了東航的“24小時快件”、南航的“南航與圓通總部戰略合作協議”，以及海航與天天的短暫“婚姻”。而快遞業現有企業也未滿足其5％~8%的凈利潤區間，開始嘗試代收貨款、電商代運營以及貨機業務，而傳統電商企業也開始涉足物流、倉儲以及供應鏈金融業務等。價值鏈環節上的每一個玩家都有一顆做“鏈主”的雄心。
“月亮總是別家圓”另一個表現是“跟風”。國內很多快遞企業似乎有“抄襲”順豐的嫌疑，無論是建立航空公司，還是布局便利店，甚至是上線電商產品等，順豐的“標桿”作用非常顯著。當然，這其中也有一點點“英雄所見略同”的可能。
針對這種“一窩蜂”現象，實際情況可能并不如人所愿。以冷鏈市場為例：最近一兩年農產品冷鏈曝光率很高，很多企業紛紛涉足這一領域，網絡上也出現了各種鼓吹“冷鏈”大好前景的聲音。針對這一現象，有一位冷鏈從業多年的資深人士的一句評論很值得回味：“凡是鼓吹冷鏈行業好的人，基本都是不做冷鏈的人；真正做冷鏈的人，目前過得并不輕松。”
戰略迷途 企業擁有一個遠大的愿景本身沒錯，而且具有激勵作用；但如果這個愿景與自身資源出現不匹配，最終的戰略是很難落地的。造成這一局面的原因通常有兩個：對企業戰略前景看得很清楚，但對自身資源稟賦/能力認識有限，以及對客戶需求把握不準。
中國物流企業喜歡以國外頂級物流企業為標桿進行學習，然而很多時候對標企業的戰略和運作模式以及成功要素等，還沒有真正理解就開始調配資源制定自身戰略了，最終出現畫虎類貓的局面，后續執行問題多多，最終淪為“爛尾”工程，不了了之。
再有就是戰略全局觀欠缺。波特的《競爭戰略》中有一個“低成本戰略”，國內企業也不乏這一戰略的踐行者。但在現實當中，很多企業把“低價格”戰略等同于“低成本”而不自知。要做到真正的低成本可能需要一個“鏈”或一個系統的協同，有時追求單一環節的價格最低，反而會傷害企業綜合成本的最低。當前企業可能需要站在產業鏈，甚至多條產業鏈交織在一起的“網”上，重新審視自身的戰略定位，以便獲得最佳的解決方案。不過，對很多企業而言，這一設想都過于“理想化”了。
戰略內核 在中國現在商業氛圍下，物流企業戰略最核心的追求或許只有兩個 搶占“稀缺”位置，在中國最賺錢的盈利模式是“政策”，最有效的賺錢手段是“壟斷”。對于有這方面資源的企業而言，充分利用這些資源獲得“稀缺”位置，并利用其獲得某些壟斷優勢，賺取溢價，短期而言是非常不錯的競爭戰略模式。當前，很多民營企業引進投資機構時特別強調“國資”背景，也許不能因此而獲得“壟斷”資源，但至少可以贏得相對“公平”的競爭機會。
形成“系統”合力。未來企業競爭靠的是系統能力，明智的企業可以考慮“整合”價值鏈上下游企業，最終提供綜合解決方案。如“遞四方”針對海外電商的綜合解決方案 此外，隨著電商業務的不斷普及以及物流模式的不斷創新，最近幾年客戶對物流企業的需求呈現出 “碎片化”和“零散”的網狀結構特點。客戶需求面廣，單位需求少，需求變化快，而單純提供物流運輸方案的物流企業產品又沒有太明顯的差異化（可替代性強），結果就是客戶更換頻繁。面對這一行情，如果物流企業各項職能都自建，一來靈活性差，二來運營潛在風險高。相反，如果企業在保持某些優勢資源的基礎上，根據客戶需求臨時整合社會資源，協同提供具體解決方案，任務達成后各歸各位，待有新的任務出現時，在應需而組合，效率和效果或許要好得多。