一、引言
“商業模式”的概念為分析航空公司管理問題提供了新的思路。通過對航空公司自身的商業模式進行研究，可以發現航空公司在價值創造過程中的薄弱環節，從而彌補自身不足，提升自身的競爭力。通過研究世界其它各種航空公司商業模式和商業模式創新，有利于我國航空公司學習先進的商業模式，改進自身的商業模式。商業模式的研究還可以為航空公司制定符合自身狀況的發展戰略奠定基礎。
依據Bieger與Lottenbach的說法，商業模式能夠用以下簡單的語言進行定義：商業模式是對一個公司、企業或某一產業在市場上創造價值的方式的描述。商業模式是一個概念性的工具，它包括一組元素和它們之間的關系，并可以表示公司獲利的邏輯；商業模式描述公司提供給一個或者若干客戶群的價值，以及公司和其伙伴網絡所組成的體系結構，這個體系結構致力于創造、營銷和送達這個價值和關系資本，并以產生利潤和可維持生存的收入流為目的。
二、世界航空公司商業模式類型
商業模式的組成要素在模式內部必須保持一致，收益機制必須與核心產品及產品所傳達的顧客利益保持一致。盡管不同商業模式的業務結構差異巨大（其中一部分航空公司關注新的收益機制，例如從非航空性服務中獲取收益，另外一些公司十分重視品牌機制的建設并努力把它們的品牌效應轉移到其他領域或分支機構），但在航空公司業可以識別出四種主要的商業模式，即網絡型航空公司模式、地區性航空公司模式、低成本航空公司模式與包機航空公司模式。
1、網絡型航空公司商業模式
通常網絡型航空公司的目標是用完整的供應鏈提供全球航空運輸網絡，以及用覆蓋范圍廣泛的網絡與遍布世界的休息室提供無縫隙的客戶關懷。干線或樞紐航空公司至少要控制一個樞紐，并且是全球航空聯盟的主要成員。它們主要的戰略成功要素是樞紐的運營管理、復雜的網絡管理、提供無縫隙的顧客服務與對聯盟的管理。
網絡型航空公司在選定某一機場作為樞紐時，通常需要考慮樞紐所在地區的母市場規模、樞紐機場地理位置以及樞紐機場的基礎設施水平。美國西部航空公司（American West）在拉斯維加斯（Las Vegas）所服務的主要是休閑旅行市場。在這里很難用高頻率的航班來吸引商務旅客。比利時航空公司（Sabena）在布魯塞爾（Brussels）的樞紐，處于荷蘭皇家航空公司（KLM）在阿姆斯特丹（Amsterdam）的基地機場與法航（Air France）在巴黎（Paris）的兩個基地機場之間。目前在樞紐上出現的競爭，使得樞紐的運營管理面臨更嚴峻的挑戰。低成本航空公司通過吸引對價格敏感，原來使用網絡型航空公司服務的旅客，對骨干航空公司的綜合生產模式產生了威脅。
從系統的角度考慮，網絡管理是對飛機流與旅客流進行控制的過程。其主要由航線網絡規劃與設計、飛機循航規劃與飛機指派等職能組成。另外，它也包括傳統的收益管理職能，例如定價與座位控制。一些航空公司把這種捆綁功能稱為“資源規劃”。航空公司整合性越高以及對其流程的管理越有效，它們就越能在需求與供給之間取得平衡。中樞輻射式網絡管理的復雜性包括與基礎條件相關以及與過程相關的復雜性。
網絡型航空公司的產品主要分為三個層次，其中處于核心位置的“安全”是所有運輸服務產品的基本品質；處于中間層的為有競爭力的價格、全球市場的可達性以及飛行的可靠性；最外層的為航班頻率、個性化的顧客關懷、始終如一的知情權服務等。處于外圍的二個層次，每個航空公司可以根據自己的市場定位與目標市場的選擇進行不同程度的差異化。網絡型航空公司經常采用“常旅客計劃” 作為提高忠誠度的重要手段。但大多數航空公司提供的計劃十分相似，而且大多數常旅客是多家計劃的成員，所以就有這樣的問題，哪家航空公司的常旅客計劃比別家公司具有更多的優勢呢？并且通常航空公司所做的計劃如此復雜，以至于它們本打算獎勵的那些乘客因復雜而感到沮喪。
隨著聯盟日益成為網絡型航空公司發展趨勢，聯盟管理問題越來越重要。然而，究竟戰略聯盟是刺激了新的市場需求，還是簡單地擠占了另一家戰略聯盟的市場份額，這仍然是一個問題。問題不僅在于聯盟能使成本節約到哪種程度，還在于加入或退出聯盟所需的成本。轉換信息技術平臺、整合系統、規范商業流程，花費時間和精力召開協商會議，這些都需要大量成本。加入戰略聯盟對于小的航空公司成本太大，尤其是那些因此需要轉換信息技術平臺和系統的小航空公司。
2、地區性航空公司商業模式
在某種程度上地區性航空公司不能自成一個類型，因為它們經常通過協議與網絡型航空公司協作，以及為聯盟的干線航空公司提供類似支線航空公司的服務。但是，越來越多的地區性航空公司開始服務于自己的點對點航線，并且運營自己的地區性樞紐，例如前十字航空（Crossair）。地區性航空公司服務于縫隙市場，其經常是唯一服務于某機場的航空公司，例如Bolzano機場的提洛爾航空。
地區性航空公司商業模式的成功依賴于有效且精益的生產過程，運營的低復雜性（這要求它們必須在公司內部保持靈活性，時刻監控它們的成本結構）；定義、開發、控制與保護縫隙市場的能力；以及在為自然條件惡劣或只有短跑道的小機場提供服務時應具備的技術。
3、低成本航空公司商業模式
自1998年以來，低成本航空公司市場份額持續增長，尤其是在中短程航線上。低成本航空公司不僅僅是價格更加低廉。它們遵循自己特定的商業模式，這種模式的主要特征是完全放棄對網絡效應的利用。它們經常從某一個干線機場開始運營，并僅服務于點對點航線。這些機場的特點是收費低。它們經常是中心城市的輔助機場，例如倫敦的斯坦頓機場（Stansted），距法蘭克福（Frankfurt）很近的哈恩-哈茲拉客機場（Hahn-Hundsruck）。使用這些收費較低的機場不僅可以帶來成本上的優勢，并且由于這些地區的交通流量有限，同時也可以降低延誤的風險。這些措施的實施可以用較低的成本提供簡潔的流程操作。較短的中轉時間（通常不到20分鐘）與較低的分銷成本（電子客票、互聯網銷售）也是這種模式的重要成功要素。多數情況下，低成本航空公司不培育自己的運輸流。它們不開辟新市場。它們寧愿集中精力盡最大可能占領現有市場的市場份額。[4]
但并不是所有的低成本航空公司都遵循美國美西南航空公司所創立的理想的低成本運營模式。美國的Jetblue航空公司的成功就在于其模仿的是美西南的核心與精髓部分，同時又加以創造，所以消費者認為它是與美西南不同的低成本航空公司。雖然沒有頭等艙和公務艙，也不提供飛機上的午餐晚餐，但是每個座位前都有一個小電視，可以實時自由選擇電視頻道。在航線網絡布局上，也多為遠程航線。
4、包機航空公司商業模式
自加拿大3000航空公司（Canada 3000）陷入困境后，傳統的包機航空公司似乎已經消亡。越來越多的包機公司被大型旅游運營商所有。這些旅游運營商把包機公司視為它們價值鏈上的一個完整部分。這種整合允許它們在整個價值鏈上獲得更大的利潤份額。包機航空公司的成本結構也較低，并且它們的座公里成本經常可以同低成本航空公司匹敵。包機航空公司主要服務于假日旅游地，由于沒有規則的運輸流，大多數包機公司只運營周末航班。
包機航空公司商業模式的成功主要依賴于有效且精益的生產過程，較低的成本結構；優質且合理的服務；持續的產品開發；與旅游運營商的整合。全球歷史悠久的第一大包機公司--德國康多爾（condor）航空公司，是托馬斯?庫克旅游集團的成員。該公司成立于1955年12月，1956年3月正式掛牌經營。60年代被德國漢莎航空公司兼并，1992年與南方航空公司合并，1998年加入新成立的托馬斯.庫克集團，承擔該假日旅游集團的主要航空運輸業務。[5]
三、世界航空公司商業模式發展趨勢
在航空公司商業模式發展變化的過程中，可以識別出如下的發展趨勢：
1、網絡型航空公司商業模式采納低成本商業模式的部分要素，使自身的商業模式得以改變。例如瑞士航空（Swiss），從老的瑞士航空（Swissair）與十字航空（Crossair）的余留部分發展起來的瑞士國有航空公司，其用低成本航空公司無虛飾的理念提供相對較低的票價。但是，它們仍舊像個網絡型航空公司一樣運營，在蘇黎世擁有一個國際樞紐。其仍舊提供商務艙服務，這意味著由于配餐與運營的高復雜性帶來的較長的周轉時間。
2、傳統的網絡型航空公司商業模式要素也正逐步融入低成本航空公司商業模式中。低成本航空公司正在逐步擺脫純粹意義上的原有模式，提供一些只有在網絡型航空公司身上才會出現的產品和服務。類似JetBlue和Airtran之類的航空公司將朝向一個“中間市場”發展，即提供高于低成本市場的產品和服務。這實際上也形成了低成本航空公司的另一種全新的發展模式。以部分極具有特色的服務和產品來吸引高端客源，同時讓那些對價格敏感的市場覺得選擇該公司是物有所值。創新的服務和產品再加上能夠負擔得起的價格讓部分低成本航空公司脫穎而出。在航空自由化較早的國家，低成本航空公司市場已經逐漸飽和，這迫使它們運營更長的航線，有一些公司已開始運營了中樞--輪輻結構航線網絡。德國的柏林航空公司雖然是自我標榜為低成本航空公司，但在運作中轉聯程業務時已經成為了歐洲的前行先驅，并且已經建立了自己的樞紐。
3、地區性航空公司商業模式將進一步分化。部分地區性航空公司將與網絡型航空公司進一步整合，例如奧地利航空集團與提洛爾航空。其余的一些地區性航空公司（大部分規模較小），目標將集中于特定的區域。通常它們都能獲得這些地區的財政資助或補貼，例如Dolomiti航空。另外一些剛剛開展業務的地區性航空公司，試圖引進新的業務模式，包括引進低成航空模式以及在地區與地區間的經營模式，如以瑞士波恩為基地的Intersky航空，其用沖8-300型飛機在波恩以外的市場運營，其所提供的票價也非常低。
4、傳統的包機航空公司主要往三個方向演化，一是試圖轉型為低成本航空公司，二是與網絡型航空公司加強合作，三是強化與旅游運營商的整合。一些獨立的包機公司試圖轉型為像Hapag Lloyd一樣的低成本航空公司。甚至有些從屬于強大的旅游運營商的包機公司開始銷售單個座位。很長一段時間以來，包機運營采取與其它區域性網絡航空公司整合運營的模式，如瑞士航空、芬蘭航空。網絡型航空公司經常把它們長航線上的某些地區作為副產品，以非常低的價格提供給包機航空公司。通過這種發展方式，傳統包機航空公司的運營越來越集中于長航程的休閑市場，這些市場低成本航空公司沒有能力飛抵而網絡型航空公司又不愿飛。因此，包機航空公司的機隊中長航程飛機所占的比例越來越高。
四、對我國航空公司商業模式發展的啟示
1、差異化服務產品，建立服務品牌
航空公司所提供的服務產品，應該與其競爭者有所不同，并且應努力在實現差異化的途徑上強調質量和創新。例如，航空公司所提供的常旅客計劃除了能及時兌現之外，應清晰易懂，不能過于復雜，并能在眾多競爭對手所提供的類似服務中脫穎而出。航空公司所創立的品牌必須是支撐得住的、名副其實的，能改變顧客對航空公司的體驗。一個支撐得住的品牌應該是一致的。名副其實意味著品牌承諾應該是航空公司可以兌現的，否則僅一個牌子是遠遠不夠的。互聯網通過給顧客帶來更多的選擇和信息，在這個新環境中，品牌此時一定會扮演一個更加重要的戰略角色，它使航空公司建立起“以信用為基礎”的營銷體系，這一營銷體系能夠為顧客提供充足的信息，以便他們選擇適合其需要的產品或服務。
2、制定靈活的戰略，提高對變化環境的適應性
航空公司需要制定靈活的雙重戰略，即集中于長期可持續性發展戰略和集中于短期的生存和危機管理戰略。靈活性戰略的制定可以使航空公司適應本行業與生俱來的高變化性和高不確定性。這種不確定性與經濟低迷、低成本航空公司的快速深入發展、以及互聯網帶來的航空公司票價的透明度增加相關聯。航空公司管理者必須處理一些不斷變化的問題，這些問題隨著時間遷移變得更加難以解決。管理層要主動積極的去應對不確定因素，其需要制定挑戰性目標而不是爭論這些目標為什么沒有達到。管理人員不能把不確定因素當作問題來看待，而應該通過觀察而找到通往機會的線索。
3、以成為效率為導向，強化內部管理
航空公司不但要使自己規模適中，而且還要高效地利用資產以提高自己的生產率。在提高資產利用效率方面，航空公司應該意識到核心產品的決策（網絡、頻率和航班計劃）所影響的不僅是方程式一邊的收益因素，而且也影響著另一邊的成本因素，它涉及諸如飛機和機組的利用率等方面內容。另外，航空公司要利用明晰的現代財會概念計算產品和客戶的收益性。要明確運行中樞輻射式航線系統、提供餐飲、攜帶貨物等服務的真實成本是多少，航線、樞紐、航班時刻、品牌凈值等無形資產的價值是多少，低工資、高營業額的真實成本是多少，等一系列問題。
4、治理結構的進一步完善
我國航空公司治理結構需要進一步完善，治理結構的確定應符合公司整體的戰略目標及其方向。航空公司治理方案需要明確公司治理結構和內部組織架構的關系，設置內容是否符合國家法律法規和公司戰略目標及方向，需要明確各有關方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。
5、選擇適宜的合作伙伴與合作方式
加入國際航空聯盟或與其他航空公司合作，可以更好地提供完整的航空客貨運輸產品，并實現網絡經濟，并有助于提升航空公司自身的競爭力。但在分析選擇合作伙伴時要考慮現有航線網絡的互補情況、組織結構與航空基礎設施這些現實狀況。另外還需考慮聯盟是否能夠創造新收益，或者只能是來回徘徊，聯盟能在多大程度上帶來成本的節省等問題。我國航空公司要謹慎選擇合作方式，以防在合作過程中的利潤流失。