航空貨運業(yè)應(yīng)該向貨運業(yè)轉(zhuǎn)型不僅因為這是最自然的延伸，還因為快遞物流業(yè)是一個比航空貨運業(yè)規(guī)模更大、發(fā)展更快的市場，這其中蘊藏著巨大的機遇。
在差距中尋找發(fā)展空間
從國內(nèi)看，根據(jù)國家郵政局公布的數(shù)據(jù)，2014年，中國快遞業(yè)務(wù)快速增長，業(yè)務(wù)量達(dá)139.6億件，同比增長51.9%，總件數(shù)超過美國，居世界第一位；業(yè)務(wù)收入達(dá)2045.4億元，同比增長41.9%。從2011年開始，中國快遞業(yè)務(wù)量每年以超過50%的速度增長。2015年上半年，全國快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計達(dá)84.6億件，同比增長43.3%；業(yè)務(wù)收入累計為1195.7億元，同比增長33.2%。國家多部門都出臺政策，鼓勵快遞物流企業(yè)做大做強。從中可以看出，目前快遞業(yè)在我國是一個年收入可達(dá)2000億元~3000億元的市場，遠(yuǎn)大于航空貨運市場。
從國際上看，無論是在美國還是在歐洲，與航空相關(guān)的快遞物流業(yè)都是比航空運輸業(yè)更大的產(chǎn)業(yè)，且其盈利能力更持久。據(jù)統(tǒng)計，世界大型航空公司的年收入為300億美元~400億美元，而自身運營貨機的快遞物流巨頭的年收入為500億美元~600億美元。從中美航空公司的收入規(guī)?？?，美國三大航空公司約為中國三大航的2.5倍（歐美四大航規(guī)模為中國四大航規(guī)模的2.8倍），但是美國三大快遞整合商的收入規(guī)模約為中國三大快遞公司的11倍。而中國經(jīng)濟總量約為美國的一半，這樣類比后可以初步判斷：快遞物流在中國還有很大的發(fā)展空間，而且發(fā)展速度會比客運更快。其速度要匹配的話，快遞物流業(yè)的發(fā)展速度大約會是航空客運的4倍。這和實際情況也是相符的——近年來，中國民航業(yè)以年均10%左右的速度發(fā)展，而快遞物流業(yè)以近50%的速度高速發(fā)展。
可能有人質(zhì)疑，航空貨運業(yè)擁有如此光明的前景，那么美國三大航為什么不運行貨機呢？美國是中國最可類比的國家，如果我們對比美國的情況就會發(fā)現(xiàn)，美國的三大航空公司自重組以后都不再運營貨機，僅僅做腹艙的貨運業(yè)務(wù)。這種情況產(chǎn)生的原因是美國是一個經(jīng)過充分競爭的市場，只有效率最高的公司才能生存下來。美國的三大航空公司最終只在客運業(yè)務(wù)上具有壟斷優(yōu)勢，而航空貨運與聯(lián)邦包裹公司（UPS）、聯(lián)邦快遞公司（Fedex）等集運商相比不具備優(yōu)勢，所以只能放棄運營貨機。
FedEx和UPS強大的機隊規(guī)模、廣泛的地面網(wǎng)點和信息系統(tǒng)全面超過了美國的三大航空公司，并且有能力提供全球的快遞和物流服務(wù)。可以判斷，在中國，在當(dāng)前還沒有形成像美國這種規(guī)模和能力的綜合快遞集成商的情況下，航空公司經(jīng)營貨運發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級依舊是可以期盼的。一旦形成兩三家快遞集成商的寡頭壟斷局面，航空公司就應(yīng)該淡出貨運業(yè)務(wù)，至少該清退貨機機隊了。無論如何，航空貨運業(yè)的整體方向?qū)蜻\輸快件為主的方向發(fā)展。
航空貨運業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑
中國航空貨運業(yè)已經(jīng)徘徊了近10年，國內(nèi)消費者行為和快遞物流市場都發(fā)生了深刻的變化，航空貨運業(yè)要發(fā)展，要獲得持久的競爭優(yōu)勢而不被淘汰，就必須進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級，否則只會陷入更深的泥潭而不可自拔。如何轉(zhuǎn)型升級，戰(zhàn)略上有三種實現(xiàn)途徑：
一是通過規(guī)模效應(yīng)獲得競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟學(xué)上稱之為“規(guī)模經(jīng)濟性”(economies of scale)，即通過大規(guī)模生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率，降低成本，甚至產(chǎn)生一定程度的壟斷來獲得市場。
所謂三大航貨運合并走的就是這條路。整合三大航的貨機，集中成立一家專業(yè)的大型貨運航空公司，集中力量專業(yè)發(fā)展貨運業(yè)務(wù)，不失為快速解決問題的良策。一方面，由于規(guī)模的擴大，單位成本會降低，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生使航線網(wǎng)絡(luò)更加優(yōu)化，生產(chǎn)效率會提高；另一方面，對市場的控制力會增強，在競爭中有規(guī)模優(yōu)勢，有定價權(quán)，與物流公司和代理人更有談判的籌碼，在與外航競爭中會有優(yōu)勢。當(dāng)然，有強大的外航、國際快遞巨頭和國內(nèi)民營航空公司存在，因壟斷而產(chǎn)生超額利潤的情況基本不會出現(xiàn)。
這對于三大航來講都是不錯的選擇，如果國內(nèi)三大航空公司保留貨機機隊，則三家公司貨機的機隊規(guī)模都因不夠大而難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性。三大航客運的“基因”難以提升貨運產(chǎn)品的層次，貨運業(yè)務(wù)對他們而言很容易成為雞肋，不如放棄貨機這個包袱，只做腹艙貨運。
但是，僅僅成立一家大型的航空貨運公司，在短期內(nèi)可能有一定的作用，如果認(rèn)為僅是合并就能解決中國航空貨運業(yè)的問題，也是過于樂觀了，其結(jié)果可能是掉進一個更大的泥潭。首先，規(guī)模經(jīng)濟性主要產(chǎn)生在賣方有控制力的市場，而目前的市場已經(jīng)發(fā)展為買方市場，合并的規(guī)模經(jīng)濟性可能有短期的作用，但是很難長久。其次，合并可以解決航空貨運業(yè)的體量問題，但并不能解決內(nèi)在的“基因”問題，航空貨運業(yè)目前面臨的問題是要提升自己的運營和管理，在供應(yīng)鏈中明確自己的價值，是變得強，而不僅僅是變得更大。
二是通過提供多種產(chǎn)品，擴大價值鏈，從而獲得競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟學(xué)上稱為“范圍經(jīng)濟性”（economies of scope）。由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟，同時生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需成本的總和時，所存在的狀況被稱為范圍經(jīng)濟。
目前，國內(nèi)航空貨運業(yè)效益低下，產(chǎn)品長期單一低下是重要原因。航空公司按照貨物的品名來區(qū)分產(chǎn)品，比如海鮮、水果、服裝等。這種劃分方法不能反映航空運輸產(chǎn)品的實質(zhì)，其實質(zhì)應(yīng)該是時效性，故應(yīng)該按照時效來區(qū)分貨運產(chǎn)品。航空公司主要承運的是普貨，時效也是統(tǒng)一的。這種單一的產(chǎn)品設(shè)計非常不利于收益管理，也讓代理人吃掉了航空運輸業(yè)的剩余價值。漢莎航空貨運是航空業(yè)內(nèi)極少數(shù)持續(xù)盈利的航空貨運公司，其產(chǎn)品就是按照時效劃分的。國航近年來與順豐、中郵EMS等快遞公司加強合作，南航近年來嘗試開展“快運產(chǎn)品”運輸，都是積極的嘗試。這進一步說明，進入快遞領(lǐng)域?qū)⑹呛娇肇涍\業(yè)的自然延伸。
另一個補充就是發(fā)展特種貨物運輸，增加收益。航空貨運業(yè)與其他運輸方式能夠拉開檔次就因為其速度快，這為某些有特殊需要的物資運輸創(chuàng)造了獨一無二的條件。比如，漢莎的溫控藥品運輸就很成功，法荷航的鮮花和馬匹運輸也很專業(yè)，這些都可以為航空貨運帶來超額利潤。但是這屬于比較小的“利基市場（Niche Market）”，只能作為一個補充。
航空公司的貨運戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以先從自行或者合作開發(fā)快件產(chǎn)品開始，同時建立起地面運輸網(wǎng)絡(luò)與空中網(wǎng)絡(luò)對接，并提高信息化水平，使各個環(huán)節(jié)的信息同步，這樣就具備了運輸快遞的基本要求。門到門配送網(wǎng)絡(luò)可以自建，但通過合并或收購則會快速實現(xiàn)，如航空公司可以利用自己的國際航線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，與國外的郵政系統(tǒng)和快遞公司展開合作，快速鋪開國際網(wǎng)絡(luò)。
三是通過建立更廣泛的、跨界的合作關(guān)系，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而獲得競爭優(yōu)勢，這在埃森哲咨詢公司2015年發(fā)布的《埃森哲技術(shù)展望》中被稱之為“伙伴經(jīng)濟”（ We Economy）。這指的是企業(yè)抱著開放的心態(tài)，樹立競合的觀念，與新進入者以及產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游企業(yè)建立廣泛的合作伙伴關(guān)系，共同打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。將來的競爭不再是同行企業(yè)之間的競爭，更像是不同商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣了單打獨斗，通過企業(yè)自身力量實現(xiàn)突圍，而在“伙伴經(jīng)濟”模式下，企業(yè)要學(xué)會聯(lián)盟作戰(zhàn)，通過與系統(tǒng)內(nèi)、外和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)合作，依靠打配合戰(zhàn)取得更大的商業(yè)成功。
阿里巴巴的成功靠的就是生態(tài)圈。阿里巴巴公司通過阿里巴巴、淘寶和阿里媽媽三大平臺整合了企業(yè)間交易、個人零售和個人生活服務(wù)三大互聯(lián)網(wǎng)板塊。阿里巴巴在其募股書上說：阿里巴巴建成了圍繞其三大平臺的生態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)包含買家、賣家、第三方服務(wù)供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴和投資公司。在互聯(lián)網(wǎng)時代，航空貨運業(yè)要想成功就必須構(gòu)建一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈包含制造工廠、貿(mào)易公司和商場、電商企業(yè)、郵政快遞公司、保稅園區(qū)、報關(guān)公司、快遞公司、物流企業(yè)、貨運代理、金融公司/銀行等一批從業(yè)者，甚至包含機場當(dāng)局、海關(guān)、檢驗檢疫部門。他們組成的這個物流生態(tài)圈，可以提供一條龍服務(wù)，其可產(chǎn)生驚人的聚集效應(yīng)，不僅促進了當(dāng)?shù)匚锪鳂屑~的形成，而且將促進當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
一般情況下，這三種戰(zhàn)略是并列的，選一即可。但對于中國航空貨運業(yè)而言，欠賬太多，任何一種戰(zhàn)略都無法解決多年積累下來的發(fā)展問題，必須三種戰(zhàn)略連續(xù)使用。因此，筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略路徑是：整合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營——提供快遞產(chǎn)品，向快遞集運商轉(zhuǎn)型——構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)長期發(fā)展。
經(jīng)歷10多年的艱難經(jīng)營，在電商快遞業(yè)快速發(fā)展的今天，航空貨運業(yè)正處在一個十字路口上。是在市場的大潮中被淘汰還是要涅槃重生，需要在戰(zhàn)略上重新審視，需要實現(xiàn)航空貨運的轉(zhuǎn)型升級。而單個航空公司的努力不足以改變現(xiàn)狀，需要國家層面的頂層設(shè)計。一個全新的升級戰(zhàn)略將形成國內(nèi)航空公司的新格局，將使國內(nèi)的航空公司專注于擅長的客運業(yè)務(wù)，而在客運業(yè)務(wù)之外培育出新的一極，并打造一家以國有成分為主的大型快遞物流公司。新公司將推動國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)升級，成為中國制造布局國際市場的重要推進力。
時不我待，期待中國航空貨運業(yè)的鳳凰涅槃！